Goleman: la eficiencia está entre el aburrimiento y el estrés

El psicólogo estadounidense Daniel Goleman habla sobre las implicaciones que en el mundo corporativo tiene aplicar la inteligencia emocional y su relación directa con la productividad de las empresas en estos días

El autor, psicólogo y periodista Daniel Goleman generó gran interés en el papel que juegan las emociones en el pensamiento, la toma de decisiones y el éxito individual cuando publicó el libro Inteligencia emocional en 1995. Esta obra terminó convirtiéndose en un bestseller internacional y Goleman logró dos nominaciones a los premios Pulitzer y un puesto en el top ten de los intelectuales más destacados del mundo de los negocios según Accenture Institute for Strategic Change.

Tras su reciente visita a España como conferenciante del foro para directivos Expomanagement, Goleman explica a Universia-Knowledge@Wharton las implicaciones que en el mundo corporativo tiene aplicar la inteligencia emocional y su relación directa con la productividad de las empresas hoy en día.

El psicólogo está convencido de que la inteligencia emocional está ganando peso en las estructuras empresariales, aunque reconoce que la velocidad es diferente según los países. “Bajo el patrón de la inteligencia emocional, las compañías pueden calcular las posibilidades de éxito de un individuo con mayor precisión que si sólo evaluaran su coeficiente intelectual”, un aspecto clave cuando contar con los mejores profesionales es cada vez más importante para sobrevivir al entorno económico, explica Goleman.

Para demostrar su teoría, este psicólogo utiliza como ejemplo el desempeño profesional de quienes en su día podían haber sido compañeros de colegio: “El mejor de la clase, con un alto grado de coeficiente intelectual, ha resultado tener un éxito laboral inferior a otro alumno que era un estudiante promedio. La diferencia entre ellos radica en que el segundo es capaz no sólo de controlar sus propias emociones, sino también de influir positivamente en los grupos de trabajo. Todos quieren trabajar con él”.

Esta capacidad para mediar en el estado de ánimo de un grupo está considerada como una de las virtudes de la inteligencia emocional que define Goleman. “Cuando se es el líder de un equipo de trabajo, el impacto que se tiene sobre el estado emocional del conjunto es mayor. Todos están atentos al humor del jefe y se amoldan a él”, asegura. En su opinión, “las oscilaciones en los estados anímicos se ven reflejadas en los niveles de la producción. Se tiende a la baja cuando el grupo está deprimido y al alza en el caso opuesto”.

Así como el ánimo del líder es evaluado por los empleados, también lo son sus acciones. Por eso, Goleman asegura que la tendencia que siguen algunas empresas en España de anunciar grandes despidos a través de los medios de comunicación, sin informar adecuadamente antes a su personal, es un grave error. “Cuando una organización se ve obligada a tomar estas medidas drásticas, es necesario que se pare a pensar cómo las realizará y el impacto que tendrán sobre el estado de ánimo de quienes permanecen en la compañía”, explica.

En lo que va de año, la empresa de telecomunicaciones Telefónica ha sido una de estas compañías, anunciando un expediente de regulación de empleo (ERE) que afecta a 6.500 personas de su plantilla en España. Goleman no cuestiona esta decisión empresarial, sino el hecho de anunciarla antes de tener claro exactamente el número de afectados, ya que sólo unos días después de que se diera a conocer la noticia, el grupo amplió la reestructuración a 8.500 empleados, para luego volver a la cifra inicial. El psicólogo apunta que estas decisiones “generan un gran temor e inestabilidad dentro de las empresas. Las compañías necesitan mantener su ritmo productivo, incluso superarlo, por lo que es necesario un mensaje donde se explique que, desgraciadamente, tienen que dejar ir a una parte del personal para la supervivencia de la empresa. Pero, cuando la situación mejore, se abrirán las puertas para que vuelvan”. Este mensaje se debe realizar, según este experto, de forma sincera y no sólo en los medios de comunicación como una medida de imagen, sino simultáneamente con los empleados. Por eso, aplaude actuaciones como las del productor siderúrgico ArcelorMittal en España, que negoció hasta el último detalle de su proceso de reestructuración con los representantes de la fuerza laboral antes de comunicar la medida al resto del mercado.

Formación

Ante el importante impacto que tiene la inteligencia emocional en la cuenta de resultados de una compañía, Goleman considera que las universidades y las escuelas de negocios deberían convertir esta filosofía en una nueva asignatura del plan de estudios. A su entender, las instituciones académicas centran sus esfuerzos en enseñanzas técnicas y dejan a un lado otros aprendizajes más sociales. Pero, ¿qué se puede hacer en un país como España donde la edad media de los primeros ejecutivos de las grandes compañías ronda los 70 años y ya no van a pasar por la universidad?

Este experto reconoce la dificultad de inculcar estos conocimientos a quienes han desempeñado durante muchos años el mismo cargo y nunca han tenido en cuenta la inteligencia emocional. Para Goleman, la respuesta es sencilla: “Sólo cambiarán si realmente quieren hacerlo”. Y como ejemplo, utiliza a los directivos estadounidenses, que rotan en el cargo cada cuatro o cinco años, mientras que en España la tendencia es a mantenerse en su posición. De hecho, Telefónica y el banco BBVA, por ejemplo, utilizaron la última modificación de sus estatutos para ampliar el límite de edad de sus consejeros de administración para no tener que iniciar un proceso de sucesión de sus primeros ejecutivos.

Pero además, cambiar viejos hábitos no es fácil. A pesar de que la disposición es el primer paso, el reto de empezar a utilizar la inteligencia emocional consiste en dedicarle mucho tiempo y esfuerzo. Daniel Goleman explica que, “al principio, el ejecutivo se sentirá forzado, como si estuviera realizando acciones contranaturales. Sin embargo, en un plazo de tres a seis meses, según el grado de esfuerzo, el directivo empezará a adoptarlo como una actitud natural”. Por supuesto, la edad influye a la hora de hablar de cambios, sobre todo porque será más difícil cambiar un hábito cuanto más arraigado está.

Para iniciar el cambio, Goleman recomienda a los directivos que “conversen sinceramente con sus equipos de trabajo y conozcan qué actitudes o acciones afectan al grupo. Con las respuestas obtenidas, el líder podrá rectificar sus comportamientos, algunos de los cuales realiza inconscientemente. Cuando el ejecutivo hable con sus empleados sobre sus actitudes negativas, seguro que se llevará una buena sorpresa”, aunque para eso hace falta exponerse a las críticas sin miedo y, por supuesto, sin resentimientos.

Con buena disposición y conociendo en qué debe mejorar, el directivo está listo para aprender la lección más importante: el autocontrol. “Un individuo no puede esperar controlar a un grupo cuando es incapaz de controlarse a sí mismo”, apunta el psicólogo.

“Con la adquisición de estos nuevos aprendizajes, el líder podrá moldear el ambiente laboral de su grupo y obtener mejores resultados a partir de cómo es percibido por sus empleados”. Para este gurú estadounidense, los ejecutivos que proporcionan una dirección y visión a largo plazo, los que él denomina visionarios, y los que desarrollan a los empleados para el futuro, conocidos como orientadores, son quienes tienen un mayor impacto positivo sobre el clima laboral. Sin embargo, “aquellos que presionan para la realización de las tareas, es decir, el líder que marca la pauta, y los que exigen obediencia, con un perfil autoritario, son quienes más deprimen a los grupos”.

La influencia de los líderes en sus grupos de trabajo se ve intensificada cuando la empresa está involucrada en una crisis. “En los momentos difíciles, los empleados empiezan a observar a sus superiores como si fueran sus padres. Los convierten en un modelo a seguir, estudian sus estados de ánimo y terminan por copiar la actitud, positiva o negativa”, explica Goleman. En estas situaciones, el autor de Inteligencia emocional recomienda ser claros y transparentes porque eso ayuda al desempeño conjunto de la organización: “Hay ocasiones en los que es necesario pararse a hablar con el personal de la empresa y admitir que son tiempos complicados, por lo que se pedirá el mayor esfuerzo de todos los miembros”.

En este sentido, Goleman también se refiere a los abusos que algunas empresas cometen cuando se inician reestructuraciones y se sobrecarga al personal, que aguanta la situación mientras planea el fantasma del despido. “Los esfuerzos que se soliciten en tiempos difíciles no deben ser absurdos, sino justos. El líder debe encargarse de mantener a su personal en un estado mental intermedio entre el aburrimiento y el estrés. Concentrarlo en un punto donde el individuo sienta presión, pero tenga la capacidad de adaptarse a las situaciones y cambiar con innovación su entorno”, matiza.

Para fortalecer la relación con los empleados, el psicólogo recomienda conversar directamente con cada trabajador o miembro del equipo y no abusar de la tecnología. “El problema de la tecnología es que se pierde una parte potencial del mensaje por la falta de emociones corporales”, explica. En su opinión, las señales que emite el cuerpo humano es una parte más de las muchas piezas que hay que tener en cuenta a la hora desarrollar la inteligencia emocional.

Fuente: http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/goleman-la-eficiencia-esta-entre-el-aburrimiento-y-el-estres

Boris Cyrulnik, un historia de vida

"Un niño maltratado puede sobrevivir sin traumas si no se le culpabiliza"
Buen conocedor del ser humano y de sus mecanismos de supervivencia –él mismo escapó con 6 años de un campo nazi–, el francés Boris Cyrulnik nos cuenta cómo se puede construir una vida feliz desde una niñez desgraciada. Lo hace en su libro Los patitos feos.
Boris Cyrulnik es un hombre de físico imponente, sonrisa amplia y fascinante conversación. Le gusta el rugby, sigue la actualidad política, lee con la misma pasión con que escribe y acaba de publicar en España el libro Los patitos feos. Nadie diría que detrás de la pausada voz y la mirada cordial de este psiquiatra francés de 65 años se esconde un superviviente. Su vida es la historia de una redención: nació en Burdeos en el seno de una familia judía emigrada de Ucrania, y con sólo cinco años contempló cómo sus padres eran deportados y asesinados en un campo de concentración. “No es fácil para un niño saber que le han condenado a muerte”, recuerda ahora sin aparente amargura. Él logró escapar y comenzar una vida nómada que le arrastró por orfelinatos y centros de acogida. Era el típico caso perdido, un patito feo condenado a llegar a la edad adulta convertido en un maltratador, un delincuente o un tarado.
Pero no fue así. Cyrulnik conoció a unos vecinos que le descubrieron el lado afable de la vida, le trataron como a una persona y le animaron a estudiar psiquiatría. Hoy es feliz, adora a la familia que ha formado y se ha convertido en uno de los analistas del comportamiento humano más importantes del mundo. Él mismo encarna un ejemplo perfecto del tipo de lucha que defiende en su libro, bajo el término de resiliencia. El Diccionario de la Real Academia Española define este término de origen latino como “la resistencia de un cuerpo a la rotura por golpe”, pero para Cyrulnik significa mucho más: “la capacidad del ser humano para reponerse de un trauma y, sin quedar marcado de por vida, ser feliz”.
–Su libro lanza, en primer lugar y sobre todas las cosas, un mensaje de esperanza: un niño herido puede recuperarse y evitar ser un marginado.
–Es un mensaje de esperanza porque en psicología nos habían enseñado que las personas quedaban formadas a partir de los cinco años. Los niños mayores de esa edad que tenían problemas eran abandonados a su suerte, se les desahuciaba y, efectivamente, estaban perdidos. Ahora las cosas han cambiado: sabemos que un niño maltratado puede sobrevivir sin traumas si no se le culpabiliza y se le presta apoyo.
–Se ha levantado una cadena perpetua...
–Exacto. Y se lo debemos a la resiliencia, a la resistencia a la adversidad. A la capacidad que tenemos los humanos para resistir a las adversidades, un mecanismo de autoprotección creado en primer lugar por los lazos afectivos y, posteriormente, por la posibilidad de expresar las emociones. No debemos confundirlo con la resistencia. Resistencia es cuando recibes un golpe y te enfrentas a él, mientras que la resiliencia es volver a recuperar el desarrollo que teníamos antes del golpe. Podemos sufrir un trauma, pero lo importante es que tenemos que ser capaces de reconstruir nuestra vida con este trauma.
–Se puede leer en su libro que para que una persona tenga un trauma tiene que ser golpeada en dos ocasiones.
–Sí, pero no lo he dicho yo, lo dice Anna Freud. El primer golpe es algo real, físico: nos han humillado, tenemos hambre, nos han herido, tenemos frío... Pero eso no es el trauma, eso es una forma de sufrimiento. Para que haya trauma es necesario que haya un segundo golpe en la representación de lo real. Imagínese que un niño ha tenido un problema, que ha recibido un golpe, y cuando le cuenta el problema a sus padres, a éstos se les escapa un gesto de disgusto, un reproche. En ese momento han transformado su sufrimiento en un trauma.
–Lo que antes era esperanzador ahora se vuelve preocupante. Los niños son seres muy complejos, y atenderles y educarles como se merecen parece difícil...
–Antes he citado a Anna Freud y ahora voy a citar a su padre, Sigmund Freud. Él dijo una vez que, hagamos lo que hagamos con nuestros hijos, siempre fracasaremos. Pero no debemos olvidar que si no hacemos nada es peor, así que criamos a nuestros hijos como lo que somos en el fondo de nosotros mismos y no con recetas. Y si realmente queremos que se críen de la mejor manera posible tenemos que comenzar por trabajar sobre nosotros (la pareja), y sobre nuestra cultura y nuestra sociedad. En muchos países del llamado Tercer Mundo se piensa que los niños con problemas son monstruos, y lo cierto es que como no se les dedica ningún esfuerzo acaban volviéndose monstruos. Lo sorprendente es que cuando uno cree en la resiliencia y pone sobre estos niños a unos tutores afectivos, muchos recuperan un cierto tipo de desarrollo. Como han sido heridos no alcanzan su desarrollo natural, pero sí pueden sanar, dejar de estar sometidos, llevar una vida normal.
–¿Hay una edad límite para la creación de estos mecanismos de resiliencia en el niño? ¿Y hasta qué edad resulta efectiva?
–La resiliencia depende del desarrollo afectivo del niño, y éste a su vez del cariño que recibe. La primera etapa de formación tiene lugar antes de los tres años, cuando aún no domina la palabra, y la segunda cuando alcanza la capacidad de racionalizar y de crear una representación del mundo que le rodea. En cuanto a su efectividad, es más fácil que la resiliencia funcione mejor cuanto más pequeño es el niño, pero es posible que sea aplicable durante toda la vida. En Marsella tenemos un grupo que está trabajando con ancianos y con enfermos de Alzheimer, y podemos comprobar que se producen grandes avances incluso con aquéllos que han perdido el lenguaje.
–Usted le da mucha importancia a lo que llama “el triángulo familiar”. Hijo, madre y padre como estructura ideal para el desarrollo resiliente del niño.
–Efectivamente. El psicoanálisis ha triunfado por poner algo de luz en la relación entre madre e hijo. Las madres son muy importantes, pero no están solas. Ahora sabemos que los padres también desempeñan un papel fundamental en el desarrollo del niño.
–¿Y qué pasa cuando falla una de esas partes?
–Entonces el niño se formará en un mundo únicamente femenino, y tendrá un desarrollo muy distinto al que hubiera tenido en un mundo únicamente masculino. O viceversa. Hemos estudiado grupos de niños criados por padres solos, por madres solas, por parejas asociadas y diferenciadas –padre y madre con distintos cometidos– y por parejas asociadas pero no diferenciadas –padre y madre con similares cometidos–. Siguiendo a estos niños durante años, incluso décadas, hemos llegado a la conclusión de que los niños que mejor se desarrollan social e intelectualmente y tienen unas mejores maneras de relacionarse con los demás son los que han sido criados por padres y madres asociados y diferenciados. Y los que peor se desarrollan son los criados por madres aisladas o padres aislados. Estos últimos tienen retrasos en el lenguaje, temen a la otra parte, padecen fobias sociales... Ahora sabemos que la función materna es dar seguridad a un niño, y la función paterna dinamizarlo. Pero esto es algo esquemático: si es necesario, un padre podría dar seguridad y una madre dinamizar.
Javier Pérez de Albéniz
Fuente: Entrevista fue publciada en mayo de 2002, en el número 252 de MUY Interesante
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